• • Dois modelos podem ter o mesmo propósito, mas funcionam diferente: um costuma depender de doações e apoios, o outro busca se sustentar vendendo uma solução.
• • O desafio aparece no crescimento: escala pode ampliar impacto ou empurrar o negócio para escolhas que enfraquecem a missão, especialmente no setor 2.5.
• • Para separar promessa de resultado, é importante olhar para três pontos: travas de governança, evidências (linha de base e adicionalidade) e a lógica de lock-step, quando receita e impacto crescem juntos.

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No campo do impacto, existe uma confusão recorrente que parece inofensiva, mas influencia escolhas importantes. Os mesmos termos são usados para iniciativas diferentes e, sem perceber, comparam-se modelos que não foram feitos para serem comparados. O efeito é concreto: recursos podem ser direcionados de forma inadequada, organizações passam a ser cobradas por métricas que não se aplicam e políticas públicas ficam menos aderentes ao que acontece na ponta.

Duas iniciativas podem atuar sobre o mesmo desafio – saúde, educação, renda, saneamento ou moradia – e, ainda assim, operar com “motores” diferentes para funcionar, crescer e se sustentar. É nesse ponto que a distinção entre empreendedorismo social e negócios de impacto social fica mais evidente.

Esta leitura não estabelece hierarquia. Não existe um modelo “mais nobre” do que outro. Existem formas diferentes de organizar propósito, financiamento, risco e prestação de contas. Entender essa diferença ajuda a proteger a missão e a dar mais precisão às decisões de quem empreende, financia, regula e avalia.

No empreendedorismo social, é comum que a solução exista porque alguém decide financiá-la. Esse “alguém” pode ser uma fundação, uma empresa, um governo, um edital ou um conjunto de doadores. A missão orienta o projeto, e a continuidade depende da capacidade de captar e manter apoio.

Quando falamos de negócios de impacto social, a solução tende a ser oferecida como produto ou serviço. A operação busca se sustentar com receita própria. A promessa é conhecida: ao encontrar um modelo economicamente viável, a iniciativa pode reduzir dependência de doação e ampliar alcance.

Isso muda o jogo. Muda o tipo de risco, a forma de tomar decisão, as regras internas, o nível de cobrança e o que significa “dar certo”.

O território híbrido do setor 2.5

Muitos negócios de impacto são associados ao chamado setor 2.5, um termo usado no ecossistema para descrever organizações situadas entre a filantropia tradicional (terceiro setor) e o mercado convencional. A ideia é apontar arranjos híbridos, que tentam conciliar sustentabilidade financeira e transformação social sem reduzir o problema a “ou doação, ou lucro”.

Na prática, esse território pode gerar potência de escala, mas também traz pressões típicas do mercado: crescimento, eficiência, competição e retorno. A pergunta central passa a ser outra: o propósito permanece protegido quando as escolhas ficam difíceis?

Quando “cliente” e “beneficiário” se confundem

Um ponto decisivo é a relação entre quem paga e quem se beneficia.

Em muitas iniciativas de empreendedorismo social, quem recebe a solução não paga por ela. O custo é coberto por terceiros, o que viabiliza atendimento a públicos altamente vulneráveis sem precisar ajustar a proposta à lógica de mercado.

Nos negócios de impacto social, a pessoa atendida muitas vezes também é cliente. Pode haver pagamento direto, subsídio cruzado ou um pagador intermediário (governo, empresa, convênio). Ainda assim, o modelo tende a depender de receita para se manter.

Esse desenho pode acelerar escala, mas cria um dilema conhecido: atender quem mais precisa pode custar mais. Se a sustentabilidade depender de margem, surge a tentação de deslocar o público-alvo para segmentos com maior capacidade de pagamento. Quando isso acontece, a missão pode perder força gradualmente (o que é chamado de “mission drift” ou simplesmente “desvio de missão”).

Lucro e impacto: regras e travas do modelo

Dentro dos negócios de impacto social, o papel do lucro não é único. Em alguns modelos, ele serve principalmente para sustentar a operação e ampliar o impacto; em outros, também pode remunerar o capital, como estratégia para viabilizar escala.

Uma referência bastante conhecida é o Yunus Social Business (negócio social sem dividendos). Nesse desenho, a empresa pode ter lucro para cobrir custos e crescer, mas não distribui dividendos além da devolução do capital nominal investido. A lógica é direta: o lucro é um meio de ampliar impacto, não uma remuneração do investimento. Com isso, diminui o conflito entre maximizar retorno ao acionista e maximizar benefício para o público-alvo.

Já a abordagem mais comum no ecossistema brasileiro admite distribuição de dividendos e costuma ser associada a uma visão pragmática do investimento de impacto: a premissa é que problemas sociais em grande escala exigem capital em volume alto e, para atrair parte desse capital, pode ser necessário oferecer algum nível de retorno financeiro. Essa visão aparece em diferentes atores e programas que ajudaram a consolidar o campo no Brasil, como Artemisia, ICE, Enimpacto e Sebrae.

Para avaliar se esse desenho continua fiel ao propósito, vale olhar a lógica de lock-step (impacto cresce na mesma medida que a receita). Em outras palavras, quanto mais o negócio vende, mais pessoas são beneficiadas, sem “atalhos” no meio do caminho.

Um exemplo simples: se uma solução amplia o acesso a óculos de baixo custo, vender mais óculos aumenta a receita e também aumenta o número de pessoas que passam a enxergar melhor. Quando o negócio cresce, mas o impacto não cresce na mesma proporção, acende um alerta: a empresa pode estar expandindo o que dá mais margem, não o que gera mais transformação.

Papel do Estado: direitos e limites do mercado

Quando soluções de mercado entram no debate social, surge uma pergunta inevitável: isso pode servir de justificativa para o Estado recuar? Direitos básicos, como saúde, educação e proteção social, existem para garantir acesso universal, inclusive quando não há “cliente pagante”. Em muitas áreas, a presença do Estado é insubstituível.

Ao mesmo tempo, parcerias, inovação e novas abordagens podem complementar a ação pública, especialmente onde a execução tradicional não acompanha a urgência, a complexidade ou a capilaridade necessária. O caminho mais consistente é manter papéis nítidos: Estado garantindo direitos e coordenando políticas; organizações sociais e negócios apoiando a execução, a inovação e a ampliação de soluções onde fizer sentido.

Para deixar isso mais prático, o próximo trecho traz quatro blocos: um checklist de diferenças, perguntas para checar se o impacto está no centro, alertas de impact washing e um mapa de capital por fase.

Governança: como proteger a missão no crescimento

Intenção é o ponto de partida. Mas, quando a organização cresce, recebe investimento, muda a conjuntura ou aumenta a pressão por eficiência, intenção deixa de ser suficiente. Nessa fase, o que sustenta o propósito são decisões concretas: quem define prioridades, quais metas orientam a operação e quais concessões são aceitáveis – ou não.

É por isso que governança importa. Em termos práticos, governança é o conjunto de regras, instâncias e rotinas que define como a organização decide: quem tem voz e voto, quem pode vetar decisões críticas, quais compromissos são inegociáveis e o que acontece quando há tensão entre propósito e retorno financeiro. Uma governança bem desenhada reduz o risco de o foco em impacto ir se perdendo ao longo do tempo, especialmente em momentos de mudança.

No Brasil, não existe um formato jurídico único criado especificamente para negócios de impacto. Na prática, muitas iniciativas operam em estruturas tradicionais (como Ltda e S.A.) e adaptam estatutos, conselhos e processos para proteger o propósito e dar previsibilidade ao compromisso de impacto.

No fim, governança é o que impede o impacto de virar apenas uma promessa bem escrita. Ela transforma propósito em compromisso operacional, especialmente quando as escolhas ficam difíceis.

Métricas: histórias emocionam, evidências sustentam

Histórias de transformação são importantes. Elas dão rosto e significado aos números. Mas, quando o assunto é impacto, histórias sozinhas não bastam. Sem métricas, fica difícil comparar, aprender, corrigir rota e prestar contas de forma justa. E métricas não são apenas “quantas pessoas foram atendidas”. O ponto é o que mudou na vida das pessoas, no território, no sistema.

Referências como IRIS+ e Impact Management Project (IMP) ajudam a dar método à mensuração de impacto. Elas orientam o básico: o que medir (quais indicadores fazem sentido), como medir (definições e forma de coleta) e como reportar (apresentar resultados de um jeito mais consistente e comparável). Não resolvem tudo, mas reduzem ruído.

O desafio é que medir bem custa. Por isso, métodos como Lean Data buscam evidências de forma mais leve, ouvindo diretamente os públicos atendidos com instrumentos curtos e ciclos mais frequentes. O objetivo é acompanhar sinais de mudança com agilidade, sem perder seriedade.

O que essa distinção muda, na prática

Quando nós distinguimos bem os modelos, algumas decisões ficam mais fáceis. Filantropia e recursos públicos podem ser direcionados com mais precisão para onde são insubstituíveis: inovação de alto risco, populações com baixa capacidade de pagamento, defesa de direitos, serviços essenciais e ações que o mercado não sustenta.

Ao mesmo tempo, negócios que conseguem alinhar receita e impacto podem ganhar escala com responsabilidade, desde que tenham travas de missão, governança robusta e evidências de resultado.

No fim, a pergunta que organiza tudo é simples: o impacto é inevitável no desenho do modelo ou depende apenas da boa vontade de quem lidera? Essa pergunta não resolve tudo. Mas impede que intenção seja confundida com entrega, e que rótulo substitua transformação.

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Créditos: Imagem Destaque – Alphavector/Shutterstock