Ambidestria organizacional: entre o que funciona e o que vem depois

Um programa social chega ao quinto ano com bons resultados. A metodologia foi testada, a equipe conhece o caminho e os processos estão mais eficientes. Há indicadores, parceiros, pessoas atendidas e compromissos assumidos.

Ao mesmo tempo, o território mudou: surgiram novas demandas, ferramentas diferentes e possibilidades que não existiam quando o projeto começou. Talvez seja necessário experimentar outra abordagem – sem garantia de que ela vai funcionar.

Para onde devem ir o tempo, o dinheiro e a atenção da organização?

O dilema entre aperfeiçoar aquilo que já dá resultado e abrir espaço para descobrir novas respostas está no centro de um conceito da gestão chamado ambidestria organizacional.

O nome faz referência à habilidade de usar as duas mãos com desenvoltura. Nas organizações, porém, a ideia descreve a capacidade de lidar com duas necessidades que competem pelos mesmos recursos: executar bem no presente e continuar aprendendo para o futuro.

Fazer bem e descobrir o próximo passo

Uma das bases dessa discussão está em um artigo publicado pelo pesquisador James March em 1991. March analisou uma tensão fundamental da aprendizagem organizacional usando dois termos em inglês: exploration e exploitation.

Exploration reúne atividades como busca, experimentação, descoberta, flexibilidade e disposição para assumir riscos. É o território das perguntas ainda sem resposta e das hipóteses que precisam ser testadas.

Exploitation, por sua vez, está ligado ao aproveitamento do conhecimento que a organização já acumulou: refinamento, eficiência, implementação, execução e melhoria de processos.

Na literatura acadêmica brasileira, exploitation às vezes aparece como “explotação”. Para quem está fora desse debate, uma maneira mais direta de entender a diferença é pensar em explorar novas possibilidades e aproveitar melhor aquilo que já se conhece.

Imagine uma organização que oferece formação profissional para jovens. Revisar a metodologia de uma turma já consolidada, reduzir evasão ou melhorar o acompanhamento dos participantes são movimentos de aproveitamento. Testar uma nova modalidade de formação ou desenvolver uma abordagem para outro público entram no campo da exploração.

As duas coisas importam.

Uma organização dedicada apenas a experimentar pode acumular pilotos interessantes sem conseguir transformar aprendizados em uma operação consistente. Já aquela concentrada exclusivamente em executar o que conhece pode ganhar eficiência enquanto o contexto ao redor muda.

O conhecimento acumulado facilita escolhas já conhecidas: processos ficam mais rápidos, resultados mais previsíveis e decisões menos arriscadas. Com o tempo, isso pode reduzir o incentivo para procurar alternativas.

A eficiência de hoje, portanto, não garante a capacidade de responder ao amanhã.

Nos anos seguintes ao trabalho de March, pesquisadores como Michael Tushman e Charles O’Reilly desenvolveram essa discussão a partir da ideia de organizações capazes de perseguir mudanças incrementais e inovações mais profundas. Foi nesse debate que a imagem da organização “ambidestra” ganhou força.

Equilíbrio não é meio a meio

A metáfora pode dar uma impressão enganosa: de um lado está a operação, do outro a inovação, e bastaria distribuir igualmente os recursos entre as duas.

Na prática, ambidestria é uma tensão muito menos simétrica.

Uma organização pode precisar concentrar energia na execução durante determinado período e ampliar a experimentação em outro. Algumas atividades exigem previsibilidade; outras dependem de autonomia e tolerância ao erro. Nem todas as equipes precisam dedicar a mesma quantidade de tempo aos dois movimentos.

Por isso, a literatura passou a investigar diferentes formas de organizar essa convivência.

Uma delas é a ambidestria estrutural. Nesse modelo, atividades com características muito diferentes recebem espaços próprios. Uma equipe pode ficar responsável por uma operação madura enquanto outra trabalha em iniciativas experimentais, com processos, metas e horizontes distintos.

O modelo foi explorado por O’Reilly e Tushman em trabalhos sobre a organização ambidestra. A separação ajuda a proteger experimentos da pressão por resultados imediatos – mas aquilo que é aprendido em um espaço ainda precisa conseguir chegar ao restante da organização.

Existe também a ambidestria contextual. Nela, a divisão não acontece necessariamente entre departamentos. O ambiente de trabalho permite que pessoas e equipes façam escolhas entre execução e adaptação conforme as situações que encontram.

Os pesquisadores Cristina Gibson e Julian Birkinshaw relacionaram esse modelo a características como disciplina, apoio, confiança e capacidade de adaptação. Em vez de haver uma equipe autorizada a inovar e outra encarregada de manter a operação, a própria organização cria condições para alternar esses comportamentos.

Uma terceira possibilidade é temporal: períodos de exploração podem ser seguidos por momentos de consolidação. A equipe experimenta, aprende e depois transforma parte dessas descobertas em processos mais estáveis.

Essas abordagens ajudam a desfazer uma ideia comum sobre o termo. Ser ambidestro não significa encontrar uma proporção perfeita entre inovação e eficiência.

A combinação muda de acordo com a estratégia, o ambiente, os recursos disponíveis e o momento vivido pela organização. Uma revisão da literatura sobre ambidestria chama atenção justamente para as diferentes tensões envolvidas nessa busca.

O desafio está em impedir que uma lógica elimine sistematicamente a outra.

O dilema também é social

Grande parte da literatura sobre ambidestria nasceu da administração de empresas. Mas basta mudar o cenário para perceber como a tensão aparece no campo do impacto social.

Organizações sociais também precisam entregar.

Há pessoas dependendo de serviços, projetos financiados, equipes contratadas, metas, prestações de contas e compromissos com comunidades e parceiros. Quando uma metodologia já demonstra resultados, aperfeiçoá-la e ampliar sua eficiência pode significar atender melhor mais pessoas.

Experimentar envolve outro tipo de responsabilidade. Problemas sociais mudam, assim como os territórios em que eles se manifestam. Tecnologias aparecem, políticas públicas são alteradas, fontes de financiamento se transformam e grupos sociais podem apresentar necessidades que um programa criado anos atrás não previa.

Nesse contexto, preservar aquilo que funciona e continuar questionando se continuará funcionando deixam de ser objetivos contraditórios.

A discussão já começa a aparecer com maior clareza na literatura voltada ao setor social. Uma pesquisa com 317 empreendimentos sociais de Gana, publicada em 2022, encontrou associações positivas entre práticas de exploração e aproveitamento e dimensões de desempenho social e econômico. Os resultados dizem respeito ao contexto estudado e não estabelecem uma fórmula aplicável a qualquer organização, mas mostram como o conceito pode ser usado para observar a criação de valor social.

Outro trabalho, publicado online em 2025 na Public Management Review, levou a discussão diretamente para organizações sem fins lucrativos. A partir da análise de dez anos e dois ciclos de planejamento estratégico de uma organização, os pesquisadores propõem um modelo para compreender como a ambidestria pode aparecer nesse setor.

Existem particularidades importantes. Uma empresa pode reservar capital para uma aposta de longo prazo esperando retorno futuro. Em uma organização de impacto, recursos muitas vezes já chegam vinculados a projetos, resultados ou públicos determinados. Equipes menores também podem ter pouca margem para dedicar pessoas exclusivamente à experimentação.

A própria forma de avaliar o trabalho também pode reforçar essa tensão. Indicadores de um programa consolidado medem aquilo que a organização já sabe entregar. Uma iniciativa experimental, por definição, começa com mais perguntas e menos certezas – e pode precisar de critérios diferentes para que seu aprendizado seja percebido.

Além disso, fracassar em um teste pode ter consequências diferentes quando o trabalho envolve populações vulnerabilizadas ou serviços essenciais.

A pergunta sobre ambidestria, então, ganha outro peso: como criar espaço para aprender sem comprometer aquilo que já precisa ser entregue?

Como a ambidestria aparece na prática

Nem sempre haverá um laboratório de inovação ou uma equipe identificada como responsável pelo futuro da organização.

Às vezes, os sinais são menores.

Pode existir uma verba reservada para experimentação. Um projeto-piloto recebe tempo suficiente para ser avaliado antes de ser cobrado pelos mesmos indicadores da operação principal. Uma equipe registra aprendizados de uma iniciativa que não funcionou. Uma metodologia consolidada continua sendo revisada a partir do retorno das pessoas atendidas.

Também vale observar o caminho contrário: o que acontece quando algo novo dá certo?

Organizações podem ser muito boas em iniciar pilotos e ainda assim ter dificuldade para incorporá-los à rotina. Nesse caso, exploração existe, mas o conhecimento produzido não chega à operação.

Algumas perguntas ajudam a enxergar essa tensão:

Nenhuma resposta isolada determina se uma organização é ou não ambidestra. O conceito serve melhor como uma lente para observar como decisões são tomadas e quais atividades acabam protegidas – ou sacrificadas – quando tempo e recursos ficam escassos.

Execução oferece previsibilidade. Experimentação carrega incerteza. Uma transforma conhecimento em resultado; a outra procura conhecimento que ainda não existe.

Para organizações que trabalham com impacto social, as duas podem fazer parte da mesma responsabilidade: entregar bem as respostas que já existem enquanto se mantém capacidade de reconhecer quando será preciso construir outras.