A comunidade foi ouvida. Mas quem ficou com a decisão?

Ouvir uma comunidade não significa dividir decisões com ela. O que muda quando pessoas afetadas também passam a decidir prioridades, projetos e recursos? A seguir:

A reunião terminou bem. Teve café, provavelmente. Cadeiras em círculo. Post-its na parede. Alguém anotou tudo. Moradores falaram do que estava faltando, do que já tinha sido tentado, do que parecia uma boa ideia e do que certamente não funcionaria.

A equipe voltou para o escritório com páginas de anotações.

Agora imagine que, duas semanas depois, ela decide sozinha qual problema vai atacar, quanto dinheiro vai gastar, quais sugestões vai aproveitar e quais vão parar numa pasta chamada “aprendizados”.

A comunidade foi ouvida.

Mas não decidiu nada.

A diferença parece pequena porque usamos a mesma palavra para uma quantidade enorme de coisas. Chamamos de ‘participação’ uma entrevista de meia hora. Uma consulta pública. Um teste de protótipo. Uma oficina de cocriação. Uma cadeira num conselho. Um voto sobre onde colocar dinheiro.

Só que estar na conversa e estar na decisão são lugares diferentes.

E talvez uma das perguntas mais interessantes para quem trabalha com inovação social hoje seja justamente esta: depois que todo mundo falou, quem pode escolher o que acontece?

Tem muita coisa entre não ouvir e dividir o poder

Comecemos por uma ressalva importante: escutar pode mudar bastante um projeto. Às vezes, o problema imaginado de fora nem é o problema que aparece na vida real. Uma solução tecnicamente impecável pode exigir um celular que ninguém tem, funcionar num horário em que ninguém pode usá-la ou resolver uma dificuldade que estava em décimo lugar na lista de urgências.

Conversar com quem vai usar um serviço pode revelar tudo isso. Testar também. Consultar também. Cocriar também.

Essa é uma lógica que eu conheço bem do design thinking, hoje bastante presente também no campo de impacto: desconfiar de uma solução que chega pronta demais. Antes de passar meses aperfeiçoando uma resposta dentro de uma sala, aproximar quem vai usá-la, testar cedo, voltar atrás, ajustar o que for preciso.

E talvez por isso uma distinção me interesse tanto aqui. Trazer alguém para dentro da construção ainda não significa trazê-lo para dentro da decisão. Uma pessoa pode virar um protótipo do avesso durante os testes e continuar sem qualquer influência sobre quanto dinheiro será investido, qual problema vem primeiro ou se aquela solução vai mesmo sair do papel.

Pense numa organização que pergunta a moradores quais serviços fazem mais falta num bairro. Cem pessoas respondem. O resultado aponta claramente para uma prioridade. Ainda assim, cabe à organização decidir se vai atender aquela demanda, quanto vai investir, qual projeto será contratado e quando ele vai começar.

Houve participação. Mas o poder de decisão continuou no mesmo lugar.

Dá para imaginar esse percurso sem transformá-lo numa escada rígida. Na prática, as fronteiras se misturam:

Pode ser escolher uma prioridade, aprovar uma proposta, votar ou distribuir parte de um orçamento. É aí que a conversa sobre participação começa a esbarrar na conversa sobre poder.

Dizer “queremos saber o que vocês pensam” é uma coisa. Dizer “uma parte desta escolha é de vocês” é outra.

A pergunta fica mais fácil quando envolve dinheiro

O dinheiro tem a vantagem de tornar abstrações bastante concretas.

Imagine um fundo com R$ 100 mil para apoiar iniciativas de um território. A organização pode ouvir moradores antes de publicar o edital, perguntar quais problemas são mais urgentes e pedir sugestões para melhorar os critérios. Ou pode fazer algo diferente: depois de estabelecer requisitos básicos, colocar moradores na mesa que escolhe quais projetos vão receber o recurso.

Nesse segundo desenho, alguma coisa mudou de lugar.

Um levantamento da Iniciativa PIPA sobre financiamento participativo reuniu experiências brasileiras em que pessoas ligadas aos territórios participam de partes desse caminho. Elas podem ajudar a definir prioridades, construir critérios, analisar propostas, escolher projetos ou acompanhar a aplicação dos recursos.

O nome usado no setor costuma ser “participatory grantmaking”. Em português, o termo “financiamento participativo” resolve bem. E não existe um único modelo.

A organização pode continuar dizendo quanto dinheiro há no caixa, quem está habilitado a concorrer e quais despesas não são permitidas. Um grupo técnico pode verificar documentos. Advogados podem continuar estragando a festa quando alguma ideia for ilegal. Depois disso, porém, ainda sobra uma decisão importante: entre as propostas possíveis, quem escolhe?

Foi esse o desenho de experiências como o Fundo Regenerativo de Brumadinho, em que moradores participaram da curadoria de projetos voltados ao próprio município.

O caso interessa por um motivo bastante simples. Não foi necessário entregar a conta bancária do fundo a uma assembleia de moradores para compartilhar poder. A administração continuou tendo dono, assim como as responsabilidades legais. O pedaço compartilhado era delimitado: havia uma decisão concreta que não ficava exclusivamente do lado de quem financiava – escolher quais iniciativas deveriam receber o dinheiro disponível.

Essa talvez seja uma maneira mais útil de olhar para processos participativos. Em vez de tentar decidir se uma organização “divide poder” ou “não divide poder”, vale seguir cada escolha: quem definiu o problema? Quem fez os critérios? Quem eliminou propostas? Quem escolheu entre as que sobraram? Quem pode dizer não?

Em cada etapa, a resposta pode mudar. E não há contradição nisso.

Só falta resolver quem é “a comunidade”

É aqui que a palavra começa a causar problemas.

“A comunidade decidiu.”

Qual delas?

Um bairro pode ter gente que mora ali há quarenta anos e gente que chegou mês passado; pessoas de vinte e de oitenta anos; comerciantes e moradores; quem trabalha em casa e quem passa três horas por dia no transporte público. Há associações muito organizadas e gente que jamais pisaria numa reunião de associação.

Colocar cinco pessoas numa mesa não transforma automaticamente suas opiniões em vontade coletiva.

Esse é um dos pontos que deixam a participação menos simpática (e mais interessante) quando saímos do discurso. É preciso decidir quem participa da decisão. Essas pessoas foram eleitas? Sorteadas? Indicadas por organizações locais? Convidadas pela instituição que organiza o processo? Há rotatividade? E quem nunca consegue aparecer?

Participar também custa.

Uma reunião às duas da tarde pode excluir quem está trabalhando. Um conselho mensal pode exigir transporte. Analisar vinte propostas leva horas. Para algumas pessoas, participar depende de ter internet, acessibilidade, alguém com quem deixar os filhos ou simplesmente dinheiro suficiente para abrir mão de uma tarde remunerada.

O levantamento da PIPA chama atenção justamente para a necessidade de prever recursos financeiros e humanos para tornar esse tipo de participação possível. Sem essas condições, o risco é criar uma mesa teoricamente aberta que acaba ocupada pelas mesmas pessoas que já conseguiam chegar a todas as outras mesas.

E ainda há uma complicação: quem conhece bem um território provavelmente conhece também as organizações que atuam nele. Isso é uma vantagem até o momento em que essa pessoa precisa avaliar o pedido de financiamento de um amigo, de uma associação da qual participa ou de um projeto que disputa recursos com o seu.

Daí aparecem regras pouco poéticas, mas necessárias:

Quanto mais real é o poder, menos a participação consegue viver só de post-it.

Nem toda decisão precisa estar aberta

Há uma versão caricatural dessa discussão em que compartilhar poder significaria entregar todas as escolhas para uma assembleia e torcer para dar certo. Os modelos reais costumam ser bem menos dramáticos.

Uma organização continua respondendo pelo dinheiro que administra. Precisa cumprir contratos, seguir leis, prestar contas e respeitar condições técnicas e de segurança. Em certas decisões, isso coloca limites bastante claros.

Um grupo de usuários pode opinar sobre um protocolo médico, por exemplo, mas não transformar uma substância insegura em tratamento porque houve maioria na votação. Moradores podem definir prioridades de investimento, mas não gastar uma verba pública de uma forma que a lei proíbe.

Conhecimentos diferentes respondem a perguntas diferentes.

Quem vive um problema sabe coisas que dificilmente aparecem num relatório: onde uma política emperra na terça-feira às seis da tarde, qual requisito aparentemente simples impede alguém de acessar um serviço, por que uma solução ótima no PowerPoint exige três ônibus na vida real.

Um especialista pode enxergar outros problemas: viabilidade técnica, segurança, consequências que levam anos para aparecer, regras que não são opcionais. Gestores, por sua vez, sabem quanto dinheiro existe e o que é possível executar.

Nenhuma dessas pessoas precisa desaparecer para que outra entre.

Um comitê técnico pode conferir se uma proposta é viável e, depois, moradores escolherem entre as alternativas aprovadas. A organização pode determinar que existem R$ 100 mil disponíveis; o grupo participante decide se prefere financiar dez iniciativas pequenas ou cinco maiores. Um conselho pode definir prioridades enquanto a equipe executiva descobre como transformá-las em contratos, cronogramas e orçamento.

Dividir decisão, nesse sentido, é menos parecido com abrir mão do volante e mais com admitir que existem vários comandos dentro do carro.

Também deixa mais visível uma prática bastante comum: a organização reúne pessoas, pergunta, registra, agradece, publica fotos do encontro e segue para uma decisão que já estava praticamente tomada antes de todo mundo sentar.

A escuta pode até ter sido boa. O problema é chamá-la de algo que ela não foi.

Talvez exista um teste simples para isso. Depois de uma reunião participativa, tente identificar uma decisão importante que poderia ter terminado de outro jeito por causa das pessoas que estavam ali.

Se não existir nenhuma, aquele processo provavelmente serviu para ouvir, consultar ou validar. Funções legítimas. Às vezes, fundamentais.

Mas dividir poder começa um pouco depois: quando alguém que antes só fornecia informação ganha também a possibilidade real de dizer “entre esses caminhos, vamos por este”.